2012年8月，奇瑞汽车对外正式宣布战略调整。2013年，奇瑞汽车交上一份年销量同比下滑约10%、销售收入增长约20%的答卷。奇瑞汽车董事长尹同跃如何评价转型成绩？尹同跃称：“经过这一年多的实践，我可以肯定地说我们已经走在健康发展的正确道路上。”
　　2013年，奇瑞汽车一次次向外界证明其改革的决心。据悉，2013年推出新车艾瑞泽7、瑞虎5之前，为加强质量，奇瑞汽车最终决定推迟数月上市。
　　2014年，这家自主品牌车企将如何继续坚持转型？奇瑞汽车总经理助理、奇瑞汽车销售公司总经理黄华琼表示，“2014年，奇瑞汽车国内的销量目标为36万辆。未来，奇瑞将坚持正向体系研发，走平台化、模块化发展之路。”
　　记者：这几年是奇瑞汽车变化最大的一年。目睹你们从辉煌到沉寂，再到如今的二次发力。如果说最初创立奇瑞汽车时，凭借的是一股初生牛犊不怕虎的闯劲。那么现在支撑奇瑞汽车转型的是什么？
　　黄华琼：奇瑞其实也是“90后”，1996年正式成立。当然，奇瑞汽车是一批“60后”领导的“90后”企业，走过了近17个年头了。
　　从这个方面看，奇瑞汽车是一家年轻的企业，它希望快速成长，尽快地实现自己的梦想。但2010年之后，奇瑞汽车的高层领导开始思考一个问题——经历了快速增长后，奇瑞汽车未来如何实现可持续增长？作为一家年轻的企业，这么短的时间实现年销量60万辆，在国际上也很罕见。从2010年至2012年，奇瑞汽车一直在探讨发展模式。一种模式是说继续走原有模式，跟随中国市场的变化寻找新增长点。但这一模式实际上是回避和逃避竞争。第二种模式是直面竞争，即遵守行业的规律，用同一种规则、同一种发展规律、同一种竞争水平来进行同台竞争。这就对奇瑞汽车提出了一个挑战，奇瑞汽车有没有决心和能力去建立起符合行业规律的 这套体系，能不能打好基础？最后我们决定了未来奇瑞汽车十年的发展道路。
　　在设定十年目标和阶段性目标的同时，奇瑞汽车自2011年 开始了体系的调整。最为明显的是调整研发体系，因为研发体系是龙头。我们开始了正向开发，打破了原来事业部制的状态，从原来一个小组开发一款产品、每款产 品做底盘、发动机、做匹配各是一套人马，不同产品各自为政，转至形成矩阵式的管理，最终提升效率及实现技术的通用。
　　在制造方面，我们从一个个基地各自为战调整为大制造的格局。现在，公司副总经理李立忠总体负责整个生产管理体系，包括大连工厂、鄂尔多斯、芜湖工厂。在质量管理体系上，从过去分模块、各个工厂自搞一套，到现在引进合资企业的质量管理体系。
　　记者：如果说2013年，奇瑞汽车最大变化是让外界看清了你们的转型思路、转型决心。那么2014年你们最重要的工作是什么？
　　黄华琼：2014年，奇瑞汽车将继续调整产品结构。在产品结构调整的背后，是整个企业盈利能力的提升。当然其中也包括经销商的盈利能力。
　　在营销层面，奇瑞汽车将建立一套以客户体验为导向的营销体系，将过去分网销售的模式改为合网销售。我们将调整盈利结构、销售结构。其实2013年，我们已经 开始调整结构了，尽管2013年销量较2012年下滑约10%，但销售额上升约20%。明年销售收入上升幅度将更大。
　　记者：销量下降，销量收入上升，表明单车成交均价大幅上升。2013年，你们单车均价增长了多少？
　　黄华琼：2013年，单车成交均价5万余元，比2012年上升了不足1万元，预计2014年将增长至7万元左右。
　　记者：2014年如何考核营销业务？具体指标是什么？
　　黄华琼：考核的指标有好几种。如销量目标、单车成交均价、市场份额等等。营销公司反正任务挺重的，但我们有底气完成任务。按照规划，2014年奇瑞汽车国内销量将达到36万辆。
　　对于奇瑞而言，2014年经营计划是做得最细的一次。我们大约从2013年6月底就开始做这件事。各个板块、各个部门分别做自己2014年的经营计划，并一轮一轮进行讨论，方得以确定最终方案。
　　记者：36万辆的销量，将主要来自于哪些市场？
　　黄华琼：2014年，奇瑞一方面要巩固原有市场的优势，另一方面要打回一线发达市场，使得覆盖群体能够尽可能的宽泛一些。约40%的销量将来自于三、四、五线城市。一级网络和二级网络的贡献将超过30%，甚至达到40%。
　　2014年，奇瑞汽车营销体系中最重要的工作之一是网络拓展，即强化现有的销售网络。2014年，如何在三、四线城市强化网络结构、网络形式，以更贴近用户、提高用户的便利性，是最重要的工作之一。奇瑞汽车是经销商网络较早下沉的企业之一。