嘉宾讨论:中国自主车企整体提升的路径
主持人 李杰：非常感谢许总，站在宏观经济的角度对汽车行业何去何从，特别是自主车企向何处发展，谈了自己的看法，再次感谢许总。以上四位嘉宾发言到此结束了，下一个时段我们还有一定的时间，是提问和互动的时间，首先我有几个问题会提给在座的四位嘉宾，再有时间就是下面的朋友跟我们台上的四位嘉宾互动时间，因为今天的主题大家可能非常感兴趣，自主车企的发展在中国的汽车市场上如何地表现，可能大家都非常地关注，也非常想提出一些问题来跟我们的嘉宾进行互动。下面就进行到我提问的时间，第一个先提给郭总，刚才郭总在发言中介绍了咱们观致整个的发展的状态，大家可能对观致也非常地关注，刚才郭总在发言的时候，从关键技术的获得，谈了一些他的自己的看法，郭总我想问一下，因为咱们现在，特别是行业内对观致非常关注，我想知道一下，咱们观致在运营模式上跟其他的车企有什么不同的地方？
郭谦：方才我是归纳追赶国际水平不同的三个路径，我觉得每一个路径可能都适合不同企业的情况，在每一个路径上，我觉得不同企业的实践也都取得了不同的进展。观致是按照我方才归纳的第三条路径来实践，当然如果按照这个方向进一步地去分析的话，我们为了实现这样一个路径，我们还有一个运营方面的一个概念，就是构建一个国际化的企业，这是一个注册在中国的企业，但是在一开始就按照一个国际化的企业来构架，这个企业的每一个成员，我们这个企业合同里头没有规定企业里的任何一个职位应该来自股东的哪一方，这个企业任何一个职员都是在全世界范围内进行选拔、招聘，来吸收到每一个岗位上去。通过树立这样一个国际化的文化氛围，树立了这样一个企业的愿景，来感召在全世界有丰富的国际水平的行业实践，并且愿意投身到创造一个新的事业，这样一个新的项目当中去，吸收到一批这样的人，来组建了这样一个企业。应该说从过去几年时间的情况看，这样一个新的企业，号召了一批优秀的人才，用几年的时间，开发出来的产品，第一个产品确实实现了当初的目标，直接可以和国际上同类的产品直接进行比较，而且我们也有信心，我们的产品会给用户带来更大的价值。
主持人 李杰：感谢郭总，那您认为观致能否取得成功这个关键的要素在哪里呢？
郭谦：我认为一个企业，一个新的品牌是否能够取得成功，最基本的支撑点是这个企业是否能够给用户带来新的价值，这个是企业最基本的支撑点。企业围绕是否能够给用户带来价值，来改造企业的结构，来改造企业的运营，这个是最基本点。我也觉得观致在过去一段实践当中，应该说在这个方面还是取得了很坚实的一个进展。
主持人 李杰：谢谢郭总，下面我想问袁总一个问题，咱们陕汽是重型卡车的生产基地，在过去商用车卡车，刚才您也提到了，它不是消费品，说得直接一点，它是客户赚钱的一种工具，那么在过去呢，可能重型车这一块，因为它主要是货运，它可能是采取散客自己购买车辆，散客的这种形式，那么逐渐在发展过程中，逐渐演变成比如说单位购买，还有三方物流等等这么一个过程，那么在未来，您认为这个客户的群体还会发生什么样的变化？我们作为商用车生产厂家，我们怎么能够应对好客户群体的变化？
袁宏明：我在企业虽然是总经理，但是我主管的业务是销售，国际市场和国内市场，所以刚才主持人提这个问题，我觉得我可以把我对这块的一些理解，把我的一些观点可以完全说出来。中国的卡车市场可以说从开始是以个体购车为主，基本是一个家庭一台车，在国外可能很难看见我们双卧铺的车型，一般的卡车他只有一个卧铺，而我们这种卡车大多都是双卧铺的，为什么？它是一个流动的家庭，一般一个家里面带着老婆，带着孩子，从上海跑到乌鲁木齐，从海南跑到黑河，这都有可能的，沿途十几天二十多天就在车上住，车上生活，本是这样，这是以前的现状。
现在呢，我觉得这个趋势在发生变化，集团购车，组建相应的物流公司已经是个大势所趋，这个原因怎么形成的？我觉得这个与我们全球的金融动荡，或者说金融危机给我们带来的影响，使我们所有的客户在反思单打独斗已经很难适应市场的要求，因为我们现在运价在不断地降级。另外我们个体的客户很难拥有相关的平台的支持，运输效率低，他可能单趟的运营成本很低，它可能比我们的运输公司，比我们的物流公司可能会低。但是综合的效益太差，为什么综合的效益差？我们现在一些大的物流公司，我们的集团客户，他通过现代化的管理水段，他可以让车尽量地不空载行驶，而我们现在好多个体客户，他会出现单趟运输，他今天跑到新疆，回来是没有货源，或者等上二十多天有了货源再跑回上海，这运营效率是极其低的，他没有一些手段的支撑，这是第一个。
第二个，通过这几轮的金融危机，对我们经济的影响，我们的货源的，就是资源的拥有者，对我们个体户产生了不太好的想法，为什么不太好的想法？因为经济太动荡，有高峰的时候，有低峰的时候，但是低峰的时候好多个体户不干了，他没有货源不干了。但是我们这些资源单位呢，他感受到的是我的这个业务很可能由此而受到一些影响，所以这样也造成我们的资源单位，像煤、油，这些煤的运输，油的运输，原材料的运输，这些资源的单位也愿意和集团客户、物流公司进行合作。所以双方的因素，一个是需要运输的单位，一个承担运输的个人，都对个体在这方面有影响。所以我认为下一步发展的方向是集团，是三方物流，或者四方物流，这样的公司会更多。为什么我刚才在讲话里面提到了智能化？智能化我们是需要给车提供车队的管理，因为一个车队很可能几百台车，驾驶员走在哪里？驾驶员是不是在干一些私货，我们提供这些，另外我们提供配送信息，我们提供服务信息，就是针对下一步我们的集团客户，或者更多的物流公司，我不知道说清楚了没有，谢谢大家！
主持人 李杰：非常感谢袁总，下面给许总提一个问题，刚才您在发言中提到了，说李总理说，说改革是最大的红利，那我们自主企业，我也看到过这样的资料，有人说，说自主车企要想跟上瞬息万变的市场的变化，参与到整个国际车企的竞争当中来，首先要发生三个转变，第一个转变就是经营模式的转变，从制造商品向经营品牌转变；第二个转变就是获利模式的转变，从在制造过程中获利，逐步地向全价值链盈利来转变；管理模式上，就是大家通常所说的，从传统的企业管理模式，逐步地向规范的现代企业制度转变。您作为经济学家，您站在宏观经济学这个角度，您怎么来看待这种提法呢？
许思涛：我觉得您刚才说得非常对，我又说到刚才袁总讲他的这个行业转变的话，我觉得就非常生动地说明了未来发展的趋势，因为我觉得从中国的汽车行业来看的话，肯定我们要是去跟德国高端品牌去拼，肯定很不现实，我们优势肯定是在中低端，这是我个人认为比较实际的，我觉得肯定是要我们通过慢慢地改善质量，提升服务，来逐渐得到消费者的支持
另外，我刚才也说了，希望政府在改革过程中出一些更好的公共政策，因为我们知道环境污染是很大的一个问题，但这个问题不能通过很生硬的政策来进行，因为很多很生硬的政策，可能产生的是相反的效果，比如说如果北京，我觉得真要实行单双号，从现在看这肯定是一个趋势，因为说天气不好就单双号，现在天气天天不好，那就天天单双号，我觉得最大的受害者肯定是低端的自主品牌。我没有完全回答您的问题，但是您所说的这几点趋势，我完全赞同，因为在中国经济转型中，我觉得就会出现您刚才所说的那几大趋势，谢谢！
主持人 李杰：谢谢许总，下面我给王总提一个问题，现在业界有很多人有这么一种说法，说进入到了今天，在未来几年汽车市场销量，这个增长肯定是一定的，那么有人把它形容成叫做微增长期，当然也有人说在未来几年，汽车市场的发展是长期的成长性和短期的波动性共存，那么针对这两种不同的，或者说带有一定矛盾的这种提法，您怎么看？
王锡高：我是赞成后者的说法的，长期这个产业是稳定增长的，中间会有一些波动，为什么呢？国家在调整结构，调整结构会影响汽车产业的发展。但是对于一个车企要应对这种变化，还是要改变自己的经营模式和走自主道路的成长模式。用一句很简单的官话来讲，就是一定要走质量效益型道路，我刚才谈的是我们走自主品牌过程中的艰难过程，走到今天我们不是缺资金的问题了，谢谢！
主持人 李杰：谢谢王总，我的提问时间到此为止，我们后续还有一定的时间，我想把这个权利就交给我们在座的下面在座的各位朋友，现在开始。
问：大家好，我是来自中国工业报的记者，我这个问题是提给郭总的，您刚才提到观致取得成功的关键因素是能够带给客户价值，我想问您的是，您认为观致能够给客户带来的具体价值是什么？请您详细解释一下，谢谢！
郭谦：我方才讲了那句话之后我就想一会儿提问可能就是这个问题，汽车产品就是汽车产品，汽车文化就是汽车文化，如果你开着一个车，你感觉你的汽车生活的品质提高了，我觉得从原则上讲，这就是价值。你开着这个车，你觉着这个车造型体现你的思想，体现你的为人处事的风格，或者我们说这个造型看上去很显档次，做功很精致，这个造型看上去这个人很有自信，很内敛，很有生活品质，如果这个车和你的这个想法产生共鸣，你就会认为这个车有价值。当然也会有一些其他生活习惯，欣赏其他生活方式的人，他认为其他的造型更符合他的思想，你开起这个车，你觉得这个车驾驶性能非常好，无论在高速，在低速，在平路，在颠簸路面，都给你非常好的驾驶感受，这就是汽车文化生活的价值。我方才讲我们的专业的团队，他们都是在宝马、大众这样的企业几十年的体会，什么是国际上最好的汽车生活文化的风格、方向，最后来确定我们观致的汽车文化的方向是什么，然后以他们几十年的调校宝马这样车性能的经验，来赋予我们的车一种驾驶的体验和性格。我不知道你开什么车，我也不知道你的驾驶习惯是什么？但是昨天我跟一个女记者，我问她，我说你开什么车，你平时的驾驶习惯是什么？我也给她提了建议，我说你先到什么样的路面，用什么样的车去跑一跑之后，你再来比较比较我们的车和现在其他的国际上这些大品牌的车，能够给你提供的汽车文化体验的价值是什么，欢迎您有时间，有机会也到我们这儿来体验体验。
问：英文中国重型车要闻荣誉主编，问袁总一个问题，刚才主持人问到我们关于重卡客户的变化，刚才袁总很详细地谈了我们最初的客户是以个体为主，现在转向企业，转向物流公司，那么接下来的一个问题是，这个变化对于我们主机厂来讲，将来你的车有什么变化？尤其是现在我们有些企业已经和跨国公司合作了，那么他会带来一些新的产品，从排放安全的要求，舒适性的要求都会增加，这个从企业的角度，我们自主品牌怎么应对？
袁宏明：谢谢，刚才我说了，我们市场在变化，客户群体在发生变化，原先的从个体买车到了集团，到物流公司的买车，所以客户的变化，会带来产品需求的变化，因为原先个体户买车，他不会考虑司机偷油的问题，他不会考虑司机自个儿私自拉货的问题，他不会考虑这些。但是车队管理、集团客户，因为他和司机之间是一种雇佣关系，他从上海跑到新疆，很可能从兰州他捎点货，我只是举例子，所以客户群体发生变化的时候，对我们的产品提出了一些新的要求，产品的性能，不管是客户发生没发生变化，对性能的要求，对环保的要求，对安全性的要求，基本上是一样的，不管是个体户，还是我们集团用户，节油、轻量、高效、舒适、安全是所有人都会追求的，不管是私人买车还是集团买车。
所以您刚才提到的问题，我们在什么地方做了一些变化？第一个就是我们要关注我们集团客户总体对需求，整个全生命周期需求的研究，我刚才讲到后市场，集团客户都是大批量买车，原先的私人客户可能买一辆车，他拿二十万多买一辆车，但是集团不一样，我们需要在后市场业务，我们融资租赁，我们的二手车处理，我们的再制造，我们的各方面，我们可能就要研究我们从产品上来考虑这一方面，这是第一个，如果说回答得不符合您意见，您一会儿再提，这是第一个我想需要关注的。
第二个我说的智能化，智能化是需要给我们这些大的集团客户提供相应的，叫做技术平台的支持，我们陕汽，我们车上有个系统，可以给客户提供驾驶行为，配送货的信息，我们陕汽的服务网络，配件网络，同时我们给他提供车队管理的相关的软硬件，我们可能接触的客户比较多，我们根据不同的客户，我们可以设置不同的他的运输的一些管理系统。另外我们给他提供保险，提供二手车的处理，就是二手车的业务，有好多的集团客户更多的车买来三四年，他有可能转手，我们给提供这些，不像原先的客户，可能一个车用到最后用到报废，挣些钱再买车。但是现在的集团客户他的需求和原先是完全不一样的，但是在车的性能方面，不管是哪个客户，他的要求是一样的，但主要是在他的产品出厂以后整个全生命周期当中，这两个客户的性质是不一样的。所以我刚才讲了，我们在产品上所做的工作，好，谢谢。
问：我是来自香港生产力促进局的代表，我这个问题是想问许思涛先生，刚才许先生讲了一个中国的GDP要将来控制在5%到6%咱们是可以接受的，刚才最新的新闻是，前三季度我们的GDP增长是7.7%，我想问的问题就是，其实我们的GDP每年都增长这么多，我们很多的中层人员并没有感觉到工资在增长，如果工资没有在增长的话，其实中国人的购买力是没有被完全释放出来，也就是许先生讲过，我们人均五六千到一万五的水平的话，我不知道什么时候可以实现？
我另外想再问一个问题，许先生刚才讲汽车限购其实是很荒唐的事情，香港也是一个很小的城市，人口也很多，车也很多，它没有限购，但它的环保问题很好，交通问题也很好，中国政府其实在制定这些汽车限购，比如说北京、上海，广州现在也开始了，几个地方政府一起搞的话，我不知道是不是政府拍脑子的事情，环保其实很大程度上是工业的环保，汽车尾气排放只是占空气环境的20%到30%左右，工业的煤炭其实占了50%以上，交通拥挤其实是可以从很多方面，政府的交通规划，道路的红绿灯设置都可以解决的。那如果是现在很多一线城市都搞汽车限购的话，我不知道会不会其他二线城市都会来参考，如果真是这样子的话，我觉得对汽车限购是一个很大的打击，尤其是对今天的主题——自主品牌，因为现在一个人只买一辆车的话，很多人都会选择买合资品牌，这样对自主品牌的车的销售会是很大的打击，我不知道许先生在这方面有没有什么建议给我们中国政府，谢谢！
许思涛：您提的问题很大，我觉得您很大程度上都自己回答了这个问题，因为我觉得是这样，以北京来说，我们可以看北京，如果大家仔细观察一下，北京其实很多的地方都是由于人为的因素把马路变得很窄，每人都占一块地方，其实这种现象是很多的在北京。
第二点，我们知道北京的路是非常地不合理，很多是产生人为的交通的堵塞，尤其熟悉北京的，比如说像在国贸这些地方，我现在有的时候跟朋友聚会，我都说我们在机场见面，因为机场大家索性都往外跑。我们知道宏观经济，如果经济不好的话，总的需求下降，总的需求下降的时候，我觉得我们的目的是增加总的需求。所以从这点来说，我不是说限购在房子和车这方面，这是最坏的政策，但是如果在政策继续进行的时候，出四万亿肯定是错误的政府，因为你这时候首先是应该把这些限购所取消，来释放需求。那四万亿已经给我们造出了很大的副作用，我们现在要慢慢怎么处理这个副作用？处理这个副作用的话，我觉得这个时候你不应该去打压车市，不应该打压房地产，因为它是帮助我们消化很大的产能，原来已经在过剩，这是第二个观点。
第三个观点，我们现在经济发展，我们知道如果我们从总投资，从50%，大家可以简单算算数学，如果投资占GDP从50%降到35%，降到40%，在未来的五到十年，你算算，其实只能是通过经济增长放缓才能实现，否则的话实现不了，你50%，从现在还没往下降呢，所以我觉得经济增长5%，6%，不是一件坏事，你刚才也谈到了，8%的GDP，不见得给我们带来更高的收入，因为8%的DGP是通过四万亿实现的话，带来的后果是企业盈利的损失，整个行业，像钢铁都亏损，那当然是很愚蠢的。所以我给政府的建议是这样，第一，现在你不要去打压车市，我就不说房市了。第二，刚才袁总所说的，通过智能化这种办法，其实很多办法都可以做，现在拼车都是非法的，这个政策应该取消，为什么拼车是非法的？但我知道政府为什么去限制拼车，大家都了解，我觉得我们有非常多的潜力可挖。还是回到刚才李总理所说的，为什么说改革是最大的红利？其实我们中国经济跟别的国家经济有一个很大的优势，我们这里有太多太多不合理的东西，你只要把这些不合理的东西稍微去掉一点，马上对经济就是一个正面的影响，我就说到这儿为止，谢谢。
问：我提一个问题，我是提给陕西的袁先生，您刚才谈到了企业和汽车制造商，我们的竞争性就是要提供更多的提供更多的资源，您的公司其实规模不是很大，我们怎么样更好地使用资源，这些小的公司能够怎么样更好地利用一些资源，来和更大的公司进行竞争，能够更好地有效地来利用这样的一些资源，而并不是希望由一些更小的公司来制造汽车？
袁宏明：我觉得你提这个问题，是不是我刚才发言的时候有些东西没有说清楚，我谈到的后市场，谈到的新能源，或者是智能化，我觉得应该是涉及到所有的领域，举个例子后市场，我们现在关注后市场这块，因为有些具体的业务我没说，买一个车到最后报废，大概用油是三百万到四百万，就一个车买完到最后报废，这个油大概是三百万，这是哪个行业？这是化工行业。重卡从购买到报废，大概需要近百万的轮胎，我们一个车从下来到现在，我们可能给公路、交通部门，大概这块的费用是几十万。所以这个资源整合呢，通过资源整合，我觉得可能对一个企业来说，相对来说难度比较大，我们还是坚持主业突出，因为有些行业和我们关系不是特别大，但是我们可以通过我们的产品，把这些产业链上的东西，来围绕我的车，我车是个平台，我可以用这个平台给我们所有的产业链上提供一个服务的机会，提供一个盈利的基础，我觉得是这样的。所以和大公司的合作，我不反对这个，其实刚才谈到的我讲了一点，我希望我们能够有一些的合作，这个我觉得没有什么问题，但是这种的合作必须是和我的战略必须保持一致，是在企业发展战略的前提下来实现这个目标，我不知道我的回答对不对，谢谢！
主持人 李杰：好，感谢袁总，由于时间的关系，按照时间规定，我们基本上到了该结束的时间，关于中国自主车企整体提升路径的话题，应该说非常沉重，大家也非常兴奋，可能会有很多的问题想咨询我们在座的各位嘉宾，论坛结束后大家可以追逐他们。从今天几位嘉宾的发言中，我做了一个简单的归纳，从他们的观点来看，探索自主车企整体提升的路径，主要从这么几个方面：
第一，就是要把产品做对，无论是先期的简单的模仿，还是随着市场的发展，需求的不断的变化，包括像新能源车这样的产品怎么能够适应市场的需求，一定要把产品做对，不要碰运气。
第二，就是用正确的方法把产品做对，刚才几位都提到了，产品生命周期这么一个概念，那么就是要严格产品生命周期的管理，合理的商品诞生流程，以及高效的协同机制。
第三，就是重视集团客户的培养和维护，提升客户的满意度，建立品牌归属感。
第四，就是重视汽车后市场，这是现在乃至未来我们的车企和我们的经销商获利非常重要的一条渠道。
再有就是创新，一个是产品解决方案的创新，还有营销模式的创新。
最后一点就是能力为本，不断提升造车的经验，从逆向开发转向正向开发，形成核心的竞争能力。再一次用热烈的掌声感谢四位嘉宾的到场，也感谢在座朋友的光临，谢谢大家！
郭谦：方才我是归纳追赶国际水平不同的三个路径，我觉得每一个路径可能都适合不同企业的情况，在每一个路径上，我觉得不同企业的实践也都取得了不同的进展。观致是按照我方才归纳的第三条路径来实践，当然如果按照这个方向进一步地去分析的话，我们为了实现这样一个路径，我们还有一个运营方面的一个概念，就是构建一个国际化的企业，这是一个注册在中国的企业，但是在一开始就按照一个国际化的企业来构架，这个企业的每一个成员，我们这个企业合同里头没有规定企业里的任何一个职位应该来自股东的哪一方，这个企业任何一个职员都是在全世界范围内进行选拔、招聘，来吸收到每一个岗位上去。通过树立这样一个国际化的文化氛围，树立了这样一个企业的愿景，来感召在全世界有丰富的国际水平的行业实践，并且愿意投身到创造一个新的事业，这样一个新的项目当中去，吸收到一批这样的人，来组建了这样一个企业。应该说从过去几年时间的情况看，这样一个新的企业，号召了一批优秀的人才，用几年的时间，开发出来的产品，第一个产品确实实现了当初的目标，直接可以和国际上同类的产品直接进行比较，而且我们也有信心，我们的产品会给用户带来更大的价值。
主持人 李杰：感谢郭总，那您认为观致能否取得成功这个关键的要素在哪里呢？
郭谦：我认为一个企业，一个新的品牌是否能够取得成功，最基本的支撑点是这个企业是否能够给用户带来新的价值，这个是企业最基本的支撑点。企业围绕是否能够给用户带来价值，来改造企业的结构，来改造企业的运营，这个是最基本点。我也觉得观致在过去一段实践当中，应该说在这个方面还是取得了很坚实的一个进展。
主持人 李杰：谢谢郭总，下面我想问袁总一个问题，咱们陕汽是重型卡车的生产基地，在过去商用车卡车，刚才您也提到了，它不是消费品，说得直接一点，它是客户赚钱的一种工具，那么在过去呢，可能重型车这一块，因为它主要是货运，它可能是采取散客自己购买车辆，散客的这种形式，那么逐渐在发展过程中，逐渐演变成比如说单位购买，还有三方物流等等这么一个过程，那么在未来，您认为这个客户的群体还会发生什么样的变化？我们作为商用车生产厂家，我们怎么能够应对好客户群体的变化？
袁宏明：我在企业虽然是总经理，但是我主管的业务是销售，国际市场和国内市场，所以刚才主持人提这个问题，我觉得我可以把我对这块的一些理解，把我的一些观点可以完全说出来。中国的卡车市场可以说从开始是以个体购车为主，基本是一个家庭一台车，在国外可能很难看见我们双卧铺的车型，一般的卡车他只有一个卧铺，而我们这种卡车大多都是双卧铺的，为什么？它是一个流动的家庭，一般一个家里面带着老婆，带着孩子，从上海跑到乌鲁木齐，从海南跑到黑河，这都有可能的，沿途十几天二十多天就在车上住，车上生活，本是这样，这是以前的现状。
现在呢，我觉得这个趋势在发生变化，集团购车，组建相应的物流公司已经是个大势所趋，这个原因怎么形成的？我觉得这个与我们全球的金融动荡，或者说金融危机给我们带来的影响，使我们所有的客户在反思单打独斗已经很难适应市场的要求，因为我们现在运价在不断地降级。另外我们个体的客户很难拥有相关的平台的支持，运输效率低，他可能单趟的运营成本很低，它可能比我们的运输公司，比我们的物流公司可能会低。但是综合的效益太差，为什么综合的效益差？我们现在一些大的物流公司，我们的集团客户，他通过现代化的管理水段，他可以让车尽量地不空载行驶，而我们现在好多个体客户，他会出现单趟运输，他今天跑到新疆，回来是没有货源，或者等上二十多天有了货源再跑回上海，这运营效率是极其低的，他没有一些手段的支撑，这是第一个。
第二个，通过这几轮的金融危机，对我们经济的影响，我们的货源的，就是资源的拥有者，对我们个体户产生了不太好的想法，为什么不太好的想法？因为经济太动荡，有高峰的时候，有低峰的时候，但是低峰的时候好多个体户不干了，他没有货源不干了。但是我们这些资源单位呢，他感受到的是我的这个业务很可能由此而受到一些影响，所以这样也造成我们的资源单位，像煤、油，这些煤的运输，油的运输，原材料的运输，这些资源的单位也愿意和集团客户、物流公司进行合作。所以双方的因素，一个是需要运输的单位，一个承担运输的个人，都对个体在这方面有影响。所以我认为下一步发展的方向是集团，是三方物流，或者四方物流，这样的公司会更多。为什么我刚才在讲话里面提到了智能化？智能化我们是需要给车提供车队的管理，因为一个车队很可能几百台车，驾驶员走在哪里？驾驶员是不是在干一些私货，我们提供这些，另外我们提供配送信息，我们提供服务信息，就是针对下一步我们的集团客户，或者更多的物流公司，我不知道说清楚了没有，谢谢大家！
主持人 李杰：非常感谢袁总，下面给许总提一个问题，刚才您在发言中提到了，说李总理说，说改革是最大的红利，那我们自主企业，我也看到过这样的资料，有人说，说自主车企要想跟上瞬息万变的市场的变化，参与到整个国际车企的竞争当中来，首先要发生三个转变，第一个转变就是经营模式的转变，从制造商品向经营品牌转变；第二个转变就是获利模式的转变，从在制造过程中获利，逐步地向全价值链盈利来转变；管理模式上，就是大家通常所说的，从传统的企业管理模式，逐步地向规范的现代企业制度转变。您作为经济学家，您站在宏观经济学这个角度，您怎么来看待这种提法呢？
许思涛：我觉得您刚才说得非常对，我又说到刚才袁总讲他的这个行业转变的话，我觉得就非常生动地说明了未来发展的趋势，因为我觉得从中国的汽车行业来看的话，肯定我们要是去跟德国高端品牌去拼，肯定很不现实，我们优势肯定是在中低端，这是我个人认为比较实际的，我觉得肯定是要我们通过慢慢地改善质量，提升服务，来逐渐得到消费者的支持
另外，我刚才也说了，希望政府在改革过程中出一些更好的公共政策，因为我们知道环境污染是很大的一个问题，但这个问题不能通过很生硬的政策来进行，因为很多很生硬的政策，可能产生的是相反的效果，比如说如果北京，我觉得真要实行单双号，从现在看这肯定是一个趋势，因为说天气不好就单双号，现在天气天天不好，那就天天单双号，我觉得最大的受害者肯定是低端的自主品牌。我没有完全回答您的问题，但是您所说的这几点趋势，我完全赞同，因为在中国经济转型中，我觉得就会出现您刚才所说的那几大趋势，谢谢！
主持人 李杰：谢谢许总，下面我给王总提一个问题，现在业界有很多人有这么一种说法，说进入到了今天，在未来几年汽车市场销量，这个增长肯定是一定的，那么有人把它形容成叫做微增长期，当然也有人说在未来几年，汽车市场的发展是长期的成长性和短期的波动性共存，那么针对这两种不同的，或者说带有一定矛盾的这种提法，您怎么看？
王锡高：我是赞成后者的说法的，长期这个产业是稳定增长的，中间会有一些波动，为什么呢？国家在调整结构，调整结构会影响汽车产业的发展。但是对于一个车企要应对这种变化，还是要改变自己的经营模式和走自主道路的成长模式。用一句很简单的官话来讲，就是一定要走质量效益型道路，我刚才谈的是我们走自主品牌过程中的艰难过程，走到今天我们不是缺资金的问题了，谢谢！
主持人 李杰：谢谢王总，我的提问时间到此为止，我们后续还有一定的时间，我想把这个权利就交给我们在座的下面在座的各位朋友，现在开始。
问：大家好，我是来自中国工业报的记者，我这个问题是提给郭总的，您刚才提到观致取得成功的关键因素是能够带给客户价值，我想问您的是，您认为观致能够给客户带来的具体价值是什么？请您详细解释一下，谢谢！
郭谦：我方才讲了那句话之后我就想一会儿提问可能就是这个问题，汽车产品就是汽车产品，汽车文化就是汽车文化，如果你开着一个车，你感觉你的汽车生活的品质提高了，我觉得从原则上讲，这就是价值。你开着这个车，你觉着这个车造型体现你的思想，体现你的为人处事的风格，或者我们说这个造型看上去很显档次，做功很精致，这个造型看上去这个人很有自信，很内敛，很有生活品质，如果这个车和你的这个想法产生共鸣，你就会认为这个车有价值。当然也会有一些其他生活习惯，欣赏其他生活方式的人，他认为其他的造型更符合他的思想，你开起这个车，你觉得这个车驾驶性能非常好，无论在高速，在低速，在平路，在颠簸路面，都给你非常好的驾驶感受，这就是汽车文化生活的价值。我方才讲我们的专业的团队，他们都是在宝马、大众这样的企业几十年的体会，什么是国际上最好的汽车生活文化的风格、方向，最后来确定我们观致的汽车文化的方向是什么，然后以他们几十年的调校宝马这样车性能的经验，来赋予我们的车一种驾驶的体验和性格。我不知道你开什么车，我也不知道你的驾驶习惯是什么？但是昨天我跟一个女记者，我问她，我说你开什么车，你平时的驾驶习惯是什么？我也给她提了建议，我说你先到什么样的路面，用什么样的车去跑一跑之后，你再来比较比较我们的车和现在其他的国际上这些大品牌的车，能够给你提供的汽车文化体验的价值是什么，欢迎您有时间，有机会也到我们这儿来体验体验。
问：英文中国重型车要闻荣誉主编，问袁总一个问题，刚才主持人问到我们关于重卡客户的变化，刚才袁总很详细地谈了我们最初的客户是以个体为主，现在转向企业，转向物流公司，那么接下来的一个问题是，这个变化对于我们主机厂来讲，将来你的车有什么变化？尤其是现在我们有些企业已经和跨国公司合作了，那么他会带来一些新的产品，从排放安全的要求，舒适性的要求都会增加，这个从企业的角度，我们自主品牌怎么应对？
袁宏明：谢谢，刚才我说了，我们市场在变化，客户群体在发生变化，原先的从个体买车到了集团，到物流公司的买车，所以客户的变化，会带来产品需求的变化，因为原先个体户买车，他不会考虑司机偷油的问题，他不会考虑司机自个儿私自拉货的问题，他不会考虑这些。但是车队管理、集团客户，因为他和司机之间是一种雇佣关系，他从上海跑到新疆，很可能从兰州他捎点货，我只是举例子，所以客户群体发生变化的时候，对我们的产品提出了一些新的要求，产品的性能，不管是客户发生没发生变化，对性能的要求，对环保的要求，对安全性的要求，基本上是一样的，不管是个体户，还是我们集团用户，节油、轻量、高效、舒适、安全是所有人都会追求的，不管是私人买车还是集团买车。
所以您刚才提到的问题，我们在什么地方做了一些变化？第一个就是我们要关注我们集团客户总体对需求，整个全生命周期需求的研究，我刚才讲到后市场，集团客户都是大批量买车，原先的私人客户可能买一辆车，他拿二十万多买一辆车，但是集团不一样，我们需要在后市场业务，我们融资租赁，我们的二手车处理，我们的再制造，我们的各方面，我们可能就要研究我们从产品上来考虑这一方面，这是第一个，如果说回答得不符合您意见，您一会儿再提，这是第一个我想需要关注的。
第二个我说的智能化，智能化是需要给我们这些大的集团客户提供相应的，叫做技术平台的支持，我们陕汽，我们车上有个系统，可以给客户提供驾驶行为，配送货的信息，我们陕汽的服务网络，配件网络，同时我们给他提供车队管理的相关的软硬件，我们可能接触的客户比较多，我们根据不同的客户，我们可以设置不同的他的运输的一些管理系统。另外我们给他提供保险，提供二手车的处理，就是二手车的业务，有好多的集团客户更多的车买来三四年，他有可能转手，我们给提供这些，不像原先的客户，可能一个车用到最后用到报废，挣些钱再买车。但是现在的集团客户他的需求和原先是完全不一样的，但是在车的性能方面，不管是哪个客户，他的要求是一样的，但主要是在他的产品出厂以后整个全生命周期当中，这两个客户的性质是不一样的。所以我刚才讲了，我们在产品上所做的工作，好，谢谢。
问：我是来自香港生产力促进局的代表，我这个问题是想问许思涛先生，刚才许先生讲了一个中国的GDP要将来控制在5%到6%咱们是可以接受的，刚才最新的新闻是，前三季度我们的GDP增长是7.7%，我想问的问题就是，其实我们的GDP每年都增长这么多，我们很多的中层人员并没有感觉到工资在增长，如果工资没有在增长的话，其实中国人的购买力是没有被完全释放出来，也就是许先生讲过，我们人均五六千到一万五的水平的话，我不知道什么时候可以实现？
我另外想再问一个问题，许先生刚才讲汽车限购其实是很荒唐的事情，香港也是一个很小的城市，人口也很多，车也很多，它没有限购，但它的环保问题很好，交通问题也很好，中国政府其实在制定这些汽车限购，比如说北京、上海，广州现在也开始了，几个地方政府一起搞的话，我不知道是不是政府拍脑子的事情，环保其实很大程度上是工业的环保，汽车尾气排放只是占空气环境的20%到30%左右，工业的煤炭其实占了50%以上，交通拥挤其实是可以从很多方面，政府的交通规划，道路的红绿灯设置都可以解决的。那如果是现在很多一线城市都搞汽车限购的话，我不知道会不会其他二线城市都会来参考，如果真是这样子的话，我觉得对汽车限购是一个很大的打击，尤其是对今天的主题——自主品牌，因为现在一个人只买一辆车的话，很多人都会选择买合资品牌，这样对自主品牌的车的销售会是很大的打击，我不知道许先生在这方面有没有什么建议给我们中国政府，谢谢！
许思涛：您提的问题很大，我觉得您很大程度上都自己回答了这个问题，因为我觉得是这样，以北京来说，我们可以看北京，如果大家仔细观察一下，北京其实很多的地方都是由于人为的因素把马路变得很窄，每人都占一块地方，其实这种现象是很多的在北京。
第二点，我们知道北京的路是非常地不合理，很多是产生人为的交通的堵塞，尤其熟悉北京的，比如说像在国贸这些地方，我现在有的时候跟朋友聚会，我都说我们在机场见面，因为机场大家索性都往外跑。我们知道宏观经济，如果经济不好的话，总的需求下降，总的需求下降的时候，我觉得我们的目的是增加总的需求。所以从这点来说，我不是说限购在房子和车这方面，这是最坏的政策，但是如果在政策继续进行的时候，出四万亿肯定是错误的政府，因为你这时候首先是应该把这些限购所取消，来释放需求。那四万亿已经给我们造出了很大的副作用，我们现在要慢慢怎么处理这个副作用？处理这个副作用的话，我觉得这个时候你不应该去打压车市，不应该打压房地产，因为它是帮助我们消化很大的产能，原来已经在过剩，这是第二个观点。
第三个观点，我们现在经济发展，我们知道如果我们从总投资，从50%，大家可以简单算算数学，如果投资占GDP从50%降到35%，降到40%，在未来的五到十年，你算算，其实只能是通过经济增长放缓才能实现，否则的话实现不了，你50%，从现在还没往下降呢，所以我觉得经济增长5%，6%，不是一件坏事，你刚才也谈到了，8%的GDP，不见得给我们带来更高的收入，因为8%的DGP是通过四万亿实现的话，带来的后果是企业盈利的损失，整个行业，像钢铁都亏损，那当然是很愚蠢的。所以我给政府的建议是这样，第一，现在你不要去打压车市，我就不说房市了。第二，刚才袁总所说的，通过智能化这种办法，其实很多办法都可以做，现在拼车都是非法的，这个政策应该取消，为什么拼车是非法的？但我知道政府为什么去限制拼车，大家都了解，我觉得我们有非常多的潜力可挖。还是回到刚才李总理所说的，为什么说改革是最大的红利？其实我们中国经济跟别的国家经济有一个很大的优势，我们这里有太多太多不合理的东西，你只要把这些不合理的东西稍微去掉一点，马上对经济就是一个正面的影响，我就说到这儿为止，谢谢。
问：我提一个问题，我是提给陕西的袁先生，您刚才谈到了企业和汽车制造商，我们的竞争性就是要提供更多的提供更多的资源，您的公司其实规模不是很大，我们怎么样更好地使用资源，这些小的公司能够怎么样更好地利用一些资源，来和更大的公司进行竞争，能够更好地有效地来利用这样的一些资源，而并不是希望由一些更小的公司来制造汽车？
袁宏明：我觉得你提这个问题，是不是我刚才发言的时候有些东西没有说清楚，我谈到的后市场，谈到的新能源，或者是智能化，我觉得应该是涉及到所有的领域，举个例子后市场，我们现在关注后市场这块，因为有些具体的业务我没说，买一个车到最后报废，大概用油是三百万到四百万，就一个车买完到最后报废，这个油大概是三百万，这是哪个行业？这是化工行业。重卡从购买到报废，大概需要近百万的轮胎，我们一个车从下来到现在，我们可能给公路、交通部门，大概这块的费用是几十万。所以这个资源整合呢，通过资源整合，我觉得可能对一个企业来说，相对来说难度比较大，我们还是坚持主业突出，因为有些行业和我们关系不是特别大，但是我们可以通过我们的产品，把这些产业链上的东西，来围绕我的车，我车是个平台，我可以用这个平台给我们所有的产业链上提供一个服务的机会，提供一个盈利的基础，我觉得是这样的。所以和大公司的合作，我不反对这个，其实刚才谈到的我讲了一点，我希望我们能够有一些的合作，这个我觉得没有什么问题，但是这种的合作必须是和我的战略必须保持一致，是在企业发展战略的前提下来实现这个目标，我不知道我的回答对不对，谢谢！
主持人 李杰：好，感谢袁总，由于时间的关系，按照时间规定，我们基本上到了该结束的时间，关于中国自主车企整体提升路径的话题，应该说非常沉重，大家也非常兴奋，可能会有很多的问题想咨询我们在座的各位嘉宾，论坛结束后大家可以追逐他们。从今天几位嘉宾的发言中，我做了一个简单的归纳，从他们的观点来看，探索自主车企整体提升的路径，主要从这么几个方面：
第一，就是要把产品做对，无论是先期的简单的模仿，还是随着市场的发展，需求的不断的变化，包括像新能源车这样的产品怎么能够适应市场的需求，一定要把产品做对，不要碰运气。
第二，就是用正确的方法把产品做对，刚才几位都提到了，产品生命周期这么一个概念，那么就是要严格产品生命周期的管理，合理的商品诞生流程，以及高效的协同机制。
第三，就是重视集团客户的培养和维护，提升客户的满意度，建立品牌归属感。
第四，就是重视汽车后市场，这是现在乃至未来我们的车企和我们的经销商获利非常重要的一条渠道。
再有就是创新，一个是产品解决方案的创新，还有营销模式的创新。
最后一点就是能力为本，不断提升造车的经验，从逆向开发转向正向开发，形成核心的竞争能力。再一次用热烈的掌声感谢四位嘉宾的到场，也感谢在座朋友的光临，谢谢大家！
