陈志鑫目标1个亿：上汽自主利润求破题
23万辆是保本点，以后每完成一辆，就是增加一份利润。在成功达到保本点后，1月7日，上汽集团执行副总裁乘用车公司总经理陈志鑫在上汽乘用车公司干部大会上透露：2014年上汽自主品牌目标赢利1亿元人民币。
如果顺利实现赢利，上汽自主品牌将实现首次赢利。虽然高举高打打造自主品牌，上汽自主品牌从成立之初起，就走的中高端路线，而上汽也首战告捷，前期单车价格突破11万元，但与大多数自主品牌一样，上汽仍面临投入和产出的尴尬。与大多合资企业都在国外本土公司投入不同，技术上白手起家的上汽在研发上的前提投入是非常巨大的，这也导致上汽自主品牌至今未能赢利。
去年年初的股东大会上，上汽集团董事长胡茂元给上汽自主品牌下达的任务是完成24万辆，而根据他的预计，上汽自主品牌的保本点是23万辆，多出来的一万就是利润。不过，遗憾的是，2013年上汽自主品牌刚好完成23万辆，这也使去年的赢利任务功亏一篑。
陈志鑫反思
受到合资品牌下探、市场微幅增长以及消费者尚未完全树立起对自主品牌的信心等影响，陈志鑫已两度与利润目标失之交臂。2012年提出的1000万利润目标和2013年提出的5000万辆赢利目标，均未顺利完成。
上汽自主品牌未能顺利完成目标主要有两个原因，一是投入大，二是规模效应仍有待于提高。
合资企业产品平台的研发都在外方总部实施，而因为合资企业的外方都是全球企业，成本分摊之下，每辆车的研发成本大大低于国内按照同样体系研发的自主品牌，加上合资品牌本身的品牌溢价能力高于自主品牌，合资企业的单车利润远高于自主品牌。
以上汽集团为例，在自主品牌上的投入是巨大的，2013年总投资44亿元的技术中心全面竣工后，上汽在技术上还要进一步扩大投资规模。按照计划，未来还要围绕乘用车技术中心全方位投入，投资规模将超过200亿。
此外上汽集团还面临规模效应提升的问题。2012年完成20万辆以后，上汽自主品牌2013年并未如期完成24万辆总目标。对于销量未能实现年初预期，7日的中层干部会议上，陈志鑫用长篇演讲对上汽自主品牌进行了反思。上汽自主品牌的双品牌内涵仍然不够清晰，导致荣威和MG的双品牌效应未能达到；对来自合资企业的竞争，没有充分意识到；用户对上汽自主品牌的认知度仍然有待提高。
而其中，在陈志鑫看来，目前最急迫需要解决的仍是消除消费者对自主品牌的顾虑，这也正是自主品牌企业所面临的共同难题。
国信中心的调研报告，连续三年调研都是一个结果：40%左右的人任何情况下都不采购自主品牌，无关价格而是他本身就是不相信自主品牌。
28万目标靠“两条腿”走路
在这样的市场环境下，上汽自主品牌同样陷入了“成长的烦恼”。2012年突破20万辆以后， 2013年上汽计划一鼓作气要实现24万辆，但结果只完成23万辆。
作为世界500强，上汽集团2013年销量超510万辆，不过自主品牌只有23万辆，在总量中显得有点微不足道。
要实现利润目标，销量是基础。7日的会议上，陈志鑫将销量目标锁定为保底26万辆，争取28万辆。其中出口要达到1.5万辆。
23万辆以后，只要能继续做大，把投入都去掉就能实现赢利。不过，陈志鑫所面临的国内市场并不乐观， “崇洋媚外也不能怪消费者。”陈志鑫表示。关键还是要有消费自主品牌的氛围。
迎合消费者“崇洋媚外”心态，上汽将曲线提升品牌作为重要的步骤之一。在成功进入英国市场后，上汽又开拓了泰国市场。泰国是右舵车市场，此前MG已在英国上市了右舵车，有现成的产品可以进入泰国市场。加上泰国属于东盟自由贸易区，东盟内减免税收带来的价格优势和东盟对泰国制造汽车质量的认可，在泰国建厂后，MG产品有望短期内在东盟自由贸易区立足。
而东盟内包括印度尼西亚、马来西亚、澳大利亚这些国家，都属于英联邦国家，在泰国建立合资厂，不仅面对东盟，还能直接进入到英联邦国家。
因为海外市场对国内市场的影响力，实际上，“曲线救市”已成为很多自主品牌厂家扩大销量的中亚步骤之一。
此外，上汽还通过在公务用车市场的深挖，来提升品牌。之前政府购车主要以合资品牌车型为主，一个很重要的原因是因为合资产品确实性能优于自主品牌。而虽然公务车采购自主品牌的风向标已定，但实际上，仍不断有各级地方政府在私下通过其他途径采购合资产品。
如何使那些习惯使用合资产品的公务车市场能接受自主品牌，自主品牌本身产品的提升也很重要。
双品牌是个坎
2013年以来，包括奇瑞吉利在内，纷纷进行产品和品牌的整合，提出“一个奇瑞”、“一个吉利”的品牌转型。
相反，上汽乘用车公司，却在去年年初对双品牌进行更加明确的“分家”。 陈志鑫通过对组织架构进行升级，使荣威和MG分别由不同的团队来运作。
相对于其他自主品牌的收缩，荣威和MG的双品牌区分更加明显，与MG继续突出英伦个性和运动感不同，荣威品牌将彻底选择回归自主，更加讲究大气、科技，突出中国经典元素。在去年的销量总合中，MG品牌销量提升快速，达到4万辆。
不过，在强化双品牌的同时，上汽自主品牌同样面临双品牌带来的成本问题。产品开发要投入两个品牌的车型，营销推广也要双品牌运作，直接带来的就是成本的增加。
从纯粹业务的角度来看，上汽20多万的销量完全没必要分两个品牌来运作，但由于MG是上南合作的成果，是上汽整合南汽以后导入的品牌，更有一层“政治任务”的意味在里面，MG发展不好，上汽也无法交代。
这意味着，MG和荣威两个品牌不会整合，未来的趋势必然是越分越开，包括终端渠道都会分开运作。
两个品牌都发展好了，各自实现几十万销量，上汽自主品牌完成五六十万辆甚至百万辆都不是梦，必将为上汽自主品牌带来规模效应。不过，在前期，分散的研发和营销投入，也将为陈志鑫利润目标的实现增加难度。
在7日当天的会议中，陈志鑫认为上汽今年实现赢利仍然任重而道远。而前提是，上汽乘用车公司要完成包括降低成本、市场、品牌等30多项工作。
如果顺利实现赢利，上汽自主品牌将实现首次赢利。虽然高举高打打造自主品牌，上汽自主品牌从成立之初起，就走的中高端路线，而上汽也首战告捷，前期单车价格突破11万元，但与大多数自主品牌一样，上汽仍面临投入和产出的尴尬。与大多合资企业都在国外本土公司投入不同，技术上白手起家的上汽在研发上的前提投入是非常巨大的，这也导致上汽自主品牌至今未能赢利。
去年年初的股东大会上，上汽集团董事长胡茂元给上汽自主品牌下达的任务是完成24万辆，而根据他的预计，上汽自主品牌的保本点是23万辆，多出来的一万就是利润。不过，遗憾的是，2013年上汽自主品牌刚好完成23万辆，这也使去年的赢利任务功亏一篑。
陈志鑫反思
受到合资品牌下探、市场微幅增长以及消费者尚未完全树立起对自主品牌的信心等影响，陈志鑫已两度与利润目标失之交臂。2012年提出的1000万利润目标和2013年提出的5000万辆赢利目标，均未顺利完成。
上汽自主品牌未能顺利完成目标主要有两个原因，一是投入大，二是规模效应仍有待于提高。
合资企业产品平台的研发都在外方总部实施，而因为合资企业的外方都是全球企业，成本分摊之下，每辆车的研发成本大大低于国内按照同样体系研发的自主品牌，加上合资品牌本身的品牌溢价能力高于自主品牌，合资企业的单车利润远高于自主品牌。
以上汽集团为例，在自主品牌上的投入是巨大的，2013年总投资44亿元的技术中心全面竣工后，上汽在技术上还要进一步扩大投资规模。按照计划，未来还要围绕乘用车技术中心全方位投入，投资规模将超过200亿。
此外上汽集团还面临规模效应提升的问题。2012年完成20万辆以后，上汽自主品牌2013年并未如期完成24万辆总目标。对于销量未能实现年初预期，7日的中层干部会议上，陈志鑫用长篇演讲对上汽自主品牌进行了反思。上汽自主品牌的双品牌内涵仍然不够清晰，导致荣威和MG的双品牌效应未能达到；对来自合资企业的竞争，没有充分意识到；用户对上汽自主品牌的认知度仍然有待提高。
而其中，在陈志鑫看来，目前最急迫需要解决的仍是消除消费者对自主品牌的顾虑，这也正是自主品牌企业所面临的共同难题。
国信中心的调研报告，连续三年调研都是一个结果：40%左右的人任何情况下都不采购自主品牌，无关价格而是他本身就是不相信自主品牌。
28万目标靠“两条腿”走路
在这样的市场环境下，上汽自主品牌同样陷入了“成长的烦恼”。2012年突破20万辆以后， 2013年上汽计划一鼓作气要实现24万辆，但结果只完成23万辆。
作为世界500强，上汽集团2013年销量超510万辆，不过自主品牌只有23万辆，在总量中显得有点微不足道。
要实现利润目标，销量是基础。7日的会议上，陈志鑫将销量目标锁定为保底26万辆，争取28万辆。其中出口要达到1.5万辆。
23万辆以后，只要能继续做大，把投入都去掉就能实现赢利。不过，陈志鑫所面临的国内市场并不乐观， “崇洋媚外也不能怪消费者。”陈志鑫表示。关键还是要有消费自主品牌的氛围。
迎合消费者“崇洋媚外”心态，上汽将曲线提升品牌作为重要的步骤之一。在成功进入英国市场后，上汽又开拓了泰国市场。泰国是右舵车市场，此前MG已在英国上市了右舵车，有现成的产品可以进入泰国市场。加上泰国属于东盟自由贸易区，东盟内减免税收带来的价格优势和东盟对泰国制造汽车质量的认可，在泰国建厂后，MG产品有望短期内在东盟自由贸易区立足。
而东盟内包括印度尼西亚、马来西亚、澳大利亚这些国家，都属于英联邦国家，在泰国建立合资厂，不仅面对东盟，还能直接进入到英联邦国家。
因为海外市场对国内市场的影响力，实际上，“曲线救市”已成为很多自主品牌厂家扩大销量的中亚步骤之一。
此外，上汽还通过在公务用车市场的深挖，来提升品牌。之前政府购车主要以合资品牌车型为主，一个很重要的原因是因为合资产品确实性能优于自主品牌。而虽然公务车采购自主品牌的风向标已定，但实际上，仍不断有各级地方政府在私下通过其他途径采购合资产品。
如何使那些习惯使用合资产品的公务车市场能接受自主品牌，自主品牌本身产品的提升也很重要。
双品牌是个坎
2013年以来，包括奇瑞吉利在内，纷纷进行产品和品牌的整合，提出“一个奇瑞”、“一个吉利”的品牌转型。
相反，上汽乘用车公司，却在去年年初对双品牌进行更加明确的“分家”。 陈志鑫通过对组织架构进行升级，使荣威和MG分别由不同的团队来运作。
相对于其他自主品牌的收缩，荣威和MG的双品牌区分更加明显，与MG继续突出英伦个性和运动感不同，荣威品牌将彻底选择回归自主，更加讲究大气、科技，突出中国经典元素。在去年的销量总合中，MG品牌销量提升快速，达到4万辆。
不过，在强化双品牌的同时，上汽自主品牌同样面临双品牌带来的成本问题。产品开发要投入两个品牌的车型，营销推广也要双品牌运作，直接带来的就是成本的增加。
从纯粹业务的角度来看，上汽20多万的销量完全没必要分两个品牌来运作，但由于MG是上南合作的成果，是上汽整合南汽以后导入的品牌，更有一层“政治任务”的意味在里面，MG发展不好，上汽也无法交代。
这意味着，MG和荣威两个品牌不会整合，未来的趋势必然是越分越开，包括终端渠道都会分开运作。
两个品牌都发展好了，各自实现几十万销量，上汽自主品牌完成五六十万辆甚至百万辆都不是梦，必将为上汽自主品牌带来规模效应。不过，在前期，分散的研发和营销投入，也将为陈志鑫利润目标的实现增加难度。
在7日当天的会议中，陈志鑫认为上汽今年实现赢利仍然任重而道远。而前提是，上汽乘用车公司要完成包括降低成本、市场、品牌等30多项工作。
