对话嘉宾
　　胡咏：一汽-大众销售有限责任公司总经理
　　安庆衡：中国汽车工业咨询委员会副主任
　　沈进军：中国汽车流通协会副会长
　　庞庆华：庞大集团董事长
　　苏晖：北京亚运村汽车市场原总经理
　　陈富国：根元咨询公司CEO
　　林雷：新华信总裁
　　梅松林：J.D.Power中国区总经理
　　钟师：业内资深汽车专家
　　陈文凯：盖世汽车网CEO
 
　　猜测谁是2013年中国销量最大的汽车厂商？是一件不容易的事儿，这一周在一汽大众、上海大众和上海通用等相继发布年终销量后，数据被频频刷新。但是谁是最有盈利能力的汽车公司很清楚：一汽-大众。
　　在去年汽车经销商60%以上亏损的惨状下，一汽-大众经销商赢利面达到九成以上。在绝大多数品牌面对竞争自感喘不过气来，一汽-大众还在为产能不够发愁，在许多厂商通过向经销商大面积压库，转嫁竞争压力时，一汽-大众却在限制经销商销量，防止经销商拉大贫富差距；
　　这些都是胡咏五年前上任后出现的“怪现象”。从2008年大众中国完成三年调整，强势复苏后，不愁卖，价格坚挺的“大众现象”，就成了众多竞争对手心头挥之不去的阴影，而“大众现象”很大程度上就是“一汽-大众现象”。
　　在2013年关门之前，中国汽车30人智库部分成员飞赴长春，跟胡咏圆桌对话三小时，部分还原一汽-大众坚挺背后的营销逻辑。
　　渠道和营销是左右手
　　《21世纪》：能否用几个关键词来概括大众现象背后的原因？
　　梅松林：我认为一汽-大众有两个推动其快速发展的因素，一个是真正把德国核心的技术、产品带到中国来；第二就是得益于它先天的优势，就是刚开始进入中国市场的合资品牌很少，在中国老百姓心目中留下很好的印象，为进入中国打下很好的基础。这样双轮驱动，所以它目前能成功发展。
　　《21世纪》：在当今国内市场，体系竞争是否已经成为企业成功和发展的重要因素？
　　胡咏：一个产品在中国市场成功，我认为一定是诸多要素合力的结果。比如有的产品在欧洲可能很成功，在中国做得并不成功；有的产品在全球做得很成功，但在中国做得不成功；有的产品在不同营销体系下，同一品牌结果也是不一样的。我觉得中国市场真正获得用户的认可或者能达到品牌效果的最优化，一定是我们把所有的要素都兼顾到，都做到，正如木桶原理，你可能有一个短板，它不一定致命，但一定有后果，如果有N个后果，一定不会成功。我们在讨论问题的时候经常容易把问题简单化，中国人特别喜欢弯道超车，喜欢一招鲜。但是对于成功而言，是有很多因素共同作用的。
　　《21世纪》：在中国市场竞争越来越激烈的时候，一汽-大众反而能异军突起，从长期观察角度，您认为推动它的第一动力是什么？
　　林雷：我觉得是营销能力，从我对市场观察来看，特别是一汽-大众，如果和其他公司相比，它的产品覆盖率是相对较低。而从产品力角度讲，一汽-大众却得到了大众品牌的背书。真正推动一汽-大众发展的是两个力量，一个是与时俱进的渠道力量。特别明显的是关于渠道改进的速度，改进的决心和改进的力度。
　　第二个就是营销力量，比如品牌、销售，这些力量共同打造，比如八项体系的能力。其实这两大力量为一汽-大众未来的SUV、C级车，做好渠道、营销的战略承载。所以渠道能力和营销能力就是体系的两大核心。
　　钟师：从用户体验来看，作为一个超过10年的老用户，一汽-大众无论是对客户的反馈，中间服务细节还是服务流程，每一年都在进步，任何一个客户都能感觉到服务的精细化在不断提升，这说明整个体系的培育和成长是卓有成效的。从销售看，一汽-大众起步较早，在竞争比较少的时候起步，出现的错误也能够及时纠正，经销网络也得以更新和换血，使得整个网络在保证均衡的前提下，具备更强的活力和战斗力。可以说一汽-大众近年来的发展，与坚持体系营销战略密切相关。
　　经销商积极性取决于盈利
　　《21世纪》：目前大部分经销商不挣钱，一汽-大众经销商怎么看厂家跟渠道的关系？
　　沈进军：现在大家都在谈厂商关系不和谐，如果按照供应链讲，其实厂商是一个供应链上，应该是供应链上的竞争，应该是一种合作的伙伴关系。近年来经销商的生存环境比较恶劣，亏损严重特别是2012年。
　　2008年以前的大众，坦率地说是不怎么好的，也就是过去渠道建设很不规范。从2008年开始，特别是2009年、2010年一汽-大众发生了变化，就是营销力的变化。现在产品同质化越来越严重，但营销力是能让品牌可持续发展的巨大推动力。我觉得今年我们看看各个品牌，现在或多或少大家都把和经销商的关系从过去的父子关系，或者是爷爷跟孙子的关系，现在变成平等的关系，谁能抓住经销商，谁的渠道就会健康。
　　庞庆华：一汽-大众的渠道政策保护了4S店的根本利益，形成了良性互动的营销体系。通过对专卖店的整合，取消非法代理店，使正规的4S店脱颖而出，同时招纳了大量有投资能力和口碑的经销商，这种做法让一汽-大众形成了良性互动。从经销商角度说，这样持续下来对经销商的发展非常有利。
　　《21世纪》：在产能出现瓶颈的问题的情况下，怎么才能实现资源优化？
　　胡咏：其实销售体系资源最大化是整个行业需要共同面对的问题。营销体系，大家更容易看重销售素质，厂家的本意一定是希望通过经销商的压力实现销量增长。一汽-大众也是希望实现销量的最大化。但能不能形成销量的最大化或提升产品的竞争力，本质还要看经销商的营销能力。经销商是经济人，本质上经销商的积极性取决于能不能盈利。一汽-大众不是说没有销售压力，包括目前也有瓶颈，我们很多产品是供大于求的。
　　定制2.0版营销
　　《21世纪》：能不能分析一下，国外经销商发展和国内经销商的发展区别在哪里，未来发展方向是什么？
　　苏晖：我的建议是，汽车后市场越来越重要。我个人认为国内汽车后市场应该分三个阶段，而不是简单的一线城市，二线城市。一线二线的划分是营销阶段，现在汽车已经进入消费阶段。比如北京新旧车置换业务已经占到60%，这将是汽车市场未来发展的一个趋势。还有一部分城市，像成都、广州这样的城市已经进入汽车生活时代，不仅是买车，不仅是品牌，更是需要一些体验，汽车文化，汽车消费。能不能从一汽-大众发展战略上，对三个不同类型的地区有所区别，按照汽车营销城市、汽车消费城市、汽车生活城市来划分。当前汽车市场差异巨大，不仅是汽车营销竞争或产品竞争，更是破除思维定势的竞争。
　　《21世纪》：体验式营销做得最猛的其实是东风日产，全年搞一千多场巡展。从品牌战略角度，体验式营销应该注意哪些要素？
　　陈富国：我认为可以追求两方面，一是把品牌推到前面，让消费者接受。还有就是拉动，通过我的展示中心或活动让消费者真正认识，产品之外品牌的内涵。
　　第一类现在比较多，第二类可能整体的配套、想法或者目标，长期、短期的权衡，可能还会少一点。但是我想假如真的要把品牌作为自己的一个武器用，后面一个应该多一点。
　　汽车目前基本还是在功能话语的主导阶段，作为一种生活和消费的城市，慢慢会进入到市场的传播或者经营活动的讨论当中。但是现在互联网产业，包括已经大红大紫的马云等，都是在卖自己的价值观。但另外一些厂商，比如京东，还是主要在功能方面，拼的还是价格。我想，品牌的东西做多了，消费者自然会找到自己的方向。
　　陈文凯：我们现在经销商管理或者渠道管理是1.0，就是经销商你按我的做，按我的培训就可以了，然后干到销量第一，还是这个阶段。但有一天，市场不怎么增长的时候，就会是2.0。以后经销商会参与销售本身的事情，比如说CTOB，未来各个经销商用电子化的手段，自我定制车型，这个价格就比较高了。
　　所以将来与经销商之间的关系，不是单向地我让你做就行了，而是把经销商的力量利用更大，给消费者提供参与的价值。我觉得经销商在这方面，因为是定制，消费者可能愿意出更多的价钱，其他的行业已经这么做了，全世界是这样的趋势，消费者希望我买的产品生产时就参与，而不是我被动接受。在1.0版本的时候胡总做到第一，到2.0的时候到底怎么搞我也不知道，但我觉得这是一个趋势。
　　二手车和互联网
　　《21世纪》：二手车业务现在很多人都在谈，不知道在整个主流汽车厂家的二手车会怎么做？
　　林雷：二手车是一个爆发期，有无数的公司做但成功的不多。从中国市场来看，我觉得经销商在二手车业务所占的比重应该和整个市场是一样的，现在整个比重偏小，大部分由独立的二手车公司完成，当然我只是以自己的观点看这个问题，资源相关，客户接触相关，第一你有没有客户接触。另外资源，因为他卖了二手车要买新车，你必须要让他接触到新车，所以我觉得厂商还是很重要。
　　胡咏：二手车业务是厂家主导，我非常认同林总的观点。中国目前我们过去的大量二手车是通过二手车市场和黄牛来做。目前厂家主导的规范的二手车由于缺乏品牌的概念，市场很小，所以现在几乎所有的主流品牌都在探讨。但我相信这样一个成长的过程是不可逆转的，未来的某一个时刻一定会实现厂家主导的，所以我们业内要认同二手车，这个模式会占主导。
　　《21世纪》：在整个销售体系里，中国汽车厂商目前还有什么机会和提升空间？未来面临什么挑战？
　　安庆衡：一汽-大众的营销重点放在了体系建设，这方面考虑得很长远和全面，而且标准定的很高，很多东西还很有创新，包括经销商渠道下沉。我认为，如果其他的企业按一汽-大众这样来做，都有很大的提升空间。比如自主品牌，在产品的质量和产品性能方面，消费者满意度还有很大的提升空间。如果大家都能像一汽-大众这样做，可能市场竞争会更激烈，但整个中国汽车市场会更健康地发展。
　　胡咏：其实销售体系资源最大化是整个行业需要共同面对的问题。营销体系，大家更容易看重销售素质，厂家的本意一定是希望通过经销商的压力实现销量增长。一汽-大众也是如此，希望实现销量的最大化。但能不能形成销量的最大化或提升产品的竞争力，本质还要看经销商的营销能力。经销商是经济人，本质上经销商的积极性取决于能不能盈利。
　　在渠道方面，一汽-大众做了很多思考。我觉得要有两个方面适应或跟得上变化。第一是跟上外部环境，大的投资人，包括地方政府给我们带来的渠道选择的变化；第二个适应就是适应互联网。我们要做的是如何利用互联网渠道让用户更好了解我们的品牌和产品，我们把品牌宣传甚至展厅的功能放到互联网上，但是我们仍然希望交车还是在现实的展厅里。