Jay Kunkel：大家中午好，非常高兴再次回到全球汽车论坛，这是我第四年参加这个论坛了，Jack前面介绍过了，也给我们列举了一些案例，就像他所提及的，我现在是李尔公司亚太区总裁，也是美国总部执委会的成员，我是技术出身的，在地球的三大洲都有汽车行业工作经验，我本身是技术出身，自己的学业也是跟金融相关的，有自己的一些经验，大陆公司也是我们这次论坛的赞助方之一，非常感谢组委会给我这样一个机会回到论坛。在德国大陆公司工作的时候，我们当时也做了一个非常大的一个并购的举动，就是跟摩托摩拉这样的一个并购的项目，我们当时跟西门子的一个单元进行了一个并购，还有几年之后的时候，事实上大家再回想我们跟摩托摩拉，跟席子们VDO这样的一个并购的话，实际上是有很多教训的，当时跟西门子的并购不是特别成功，时机不是特别成熟，当时这个交易并不是那么顺利，我们大陆公司在行业界份额也是非常之大，我们也是全球领先的汽车零部件的供应商之一，我们制造很多的，为很多欧洲的豪华品牌提供我们的零部件，而且对很多高产量，B级、C级的车型上也使用很多我们制造的零部件，我们配置安全的零部件，以及环保零部件的生产上是有非常多的经验的，我们对于节能减排也是有很多的关注。
　　另外我们主要的一个生产系统就是电子系统，特别是像AGV上所使用到的动力电子系统，还有我们在亚洲有七十多个生产厂址，有34个在中国，李尔公司在亚洲有3万4千多名员工，针对跨国股权交易，实际上我对亚洲也非常了解，在亚洲也工作了很多年，我觉得现在也是行业有这么样一个动向，特别汽车行业有一些股权的交易，我觉得对于市场采取这样的方式的话，也是看市场发展的先机。在开始在日本，在香港，在韩国都可以看到这样的一些交易，现在在中国进行汽车行业的股权交易了，这也是一个现象，其实二十年代看日本的话，日本在汽车行业界也是最领先的，他们在全球都进行股权交易，再去积极地并购入驻其他的汽车公司，二十年前日本就是这么做的，跨境的，跨国的汽车股权交易，也成为这些公司全球布局的一个战略步骤。
　　同时呢，事实上并购和兼并，我并不认为它是一个战略，我觉得它更多的是一个策略，所以说从这个角度上来说，它是其中的一个工具。而交易本身事实上是水到渠成的，如果谈的都顺利的话，这个交易不管以哪种形式进行，都是技术性的这样一个问题了。所以对于我们这个行业来说，最重要的还是产品，我们这个行业不在乎财务的工程，不在乎我们的会计制度，更多的我们这个行业是产品为王的这么一个行业，你的产品，基于你的这个产品的定位，你的策略是什么?基于这样的策略，你需要去制定你的不管是并购，还是股权交易这样的一些战术，所以说这个是战术的问题，我们可以看很多的股权的交易，特别是主机厂，包括是在国内的，还有在全球的这样的一些股权的交易，很多CDO他们也是非常高兴能够买到国外的一些公司，但后来结局却不是那么好，甚至结果不是特别尽如人意。所以我们如何建立一个正确的战略，从而能够更好地进行并购，其实大众是一个很好的例子，它告诉我们在并购中应该做什么，它们现在已经有了十个并购后的品牌，从斯柯达到宾利，很多不同类型的车，档次的车，都有一个完整的车型的体系。而且呢，对于大众来说，他们知道应该如何去做，他们在工程上，在产品上，在技术上都非常地关注，而且他们也知道品牌的DNA，品牌的基因是什么。其实对中国的企业来说，这也是非常重要的，如果你在做并购的时候，品牌的基因非常重要，我从大众来做个例子，如果你是买大众的车的话，比如说你可以买宾利车，也可以买奥迪车，或者是买帕萨特等等，如果你想买奔驰，你想买大众，你想买宝马，你知道你想要什么，你知道你可以从这些不同的车中获得什么。所以说品牌的成功取决于它的基因，这也是为什么大众这么成功的原因。
　　在中国如果你买吉利，或者长城，或者是奇瑞，你也要了解到这些品牌的基因是什么，你能够从这些车中获得什么呢?我非常高兴地在中国看到很多中国的车企，它们已经开始回过头来看一看我们到底想生产什么样的汽车，我们想让我们的品牌代表什么?对于品牌的这些定位和基因，它是全球并购非常重要的一个要素，你像二三十年以前，像大众，还有阿斯顿马丁、捷豹等等，我们可以看到它们当时都是非常非常有名的企业了，现在比如说像阿斯顿马丁，现在是一个PE公司来控制的，很多企业在被并购了之后，它们就失去了自己品牌的DNA。所以对于跨境和跨国的并购来说，我们在未来将会看到更多的并购，但是对于并购的企业，如果它们想成功的话，首先需要做净值调查，需要尽可能了解到它们的并购对象到底是什么样的，那在并购之后如何进行更好地整合，比如说在技术上的整合，在策略上是不是和公司的策略是一致的。其实对于净值调查来说，它是非常非常艰难的，但是如何能够做一个很好的净值调查的话，跨境的并购就可以取得成功，谢谢各位。
　　主持人 Jack Perkowski：非常感谢您的介绍，接下来有请美银美林的Ellis Chu。